演讲结束后第三天，古民接到了刘大成的电话。电话里的声音依然疲惫，但少了之前那种弥漫性的焦虑，多了一丝聚焦后的沉重。“古老师，我…我按您说的，画了几天图。数字…比在礼堂说的还要难看。您要是有空，能不能…帮我看看？不用您做什么，就帮我看看，我算得对不对，路子…对不对。”
古民答应了。这不仅是出于对一个陷入困境者的同理心，更是因为刘大成的“债务泥潭”，是一个观察中小实体在财务压力下生存逻辑的绝佳“田野样本”。它远比工友互助链复杂，涉及商业信用、供应链博弈、债务谈判和生存决策。他约刘大成一小时后在他工厂附近的茶室见面。
一小时后，古民在茶室角落见到刘大成。刘大成面前铺着几张写得密密麻麻的A4纸，还有一个小型计算器。他眼里有血丝，但眼神专注。看到古民，他立刻将一张写满数字的表格推过来，手指有些颤抖地点在其中一个数字上。
“古老师，您看这个，”刘大成声音干涩，“我算了又算。我厂子的应收账款周转天数…是127天。”
古民接过表格。表格是手绘的，但项目清晰，显然是花了心思梳理的。表头写着“应收账款明细及账龄分析（截至昨日）”。下面列着十多家客户信息，包括欠款金额、发票日期、约定付款期、实际拖欠天数、催收记录摘要。
1.计算过程：从混沌到具体的127天
刘大成见古民看表，便开始解释，仿佛需要通过叙述来理清自己的思路：
“您上次说，要把‘乱麻’理清。我回去就把所有没收回来的单子，一张张翻出来对。总共19家欠款，合计173.8万。最大那家，‘宏发五金’，欠61.5万，最早的发票是去年8月开的，到现在快一年了。还有‘鑫利达’，欠32万，账龄8个月；‘宏远机械’，欠28.5万，账龄6个月…小单子十几笔，加起来也有五十来万。”
他指着表格下方的手算公式：
“我按您上次提的思路，算这个‘周转天数’。我查了下，大概意思是，平均一笔销售，从发货到收回钱，要多少天。”
“我用了最笨的办法，但我觉得准。我把去年一整年的销售收入加起来，大概是520万。然后，我用年底（去年12月31日）的应收账款余额，加上今年到现在（假设到某个日期）的，取了个
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