一家家去要，是最后一步。第一步，是分类。”古民拿起笔，在刘大成的表格空白处画起来，“根据您这张表，我们可以把您这19家客户，按欠款金额和账龄，分成四类。”
他边画边说：
??A类（核心债务人，金额大、账龄长、催收难）：“宏发五金”，欠款61.5万，账龄近1年。这是最大的“堰塞湖”主体。您之前说他们是老客户，但拖欠最久。为什么？是他们也困难，还是习惯性拖延？有没有抵押或担保？
??B类（重要债务人，金额较大、账龄中等）：“鑫利达”（32万，8个月）、“宏远机械”（28.5万，6个月）。这两家加起来60.5万，是必须重点解决的第二梯队。
??C类（一般债务人，金额小、账龄分散）：欠款几万到十几万不等的十几家小客户。总额约51.8万。这类客户数量多，单笔金额小，催收成本不低，但可能有个别是突破口。
??D类（潜在坏账/法律途径客户）：表中有两家，合计欠款约9万，账龄也超过一年，且多次催收无果，甚至拒接电话。这类客户，需要考虑是否值得投入更多催收精力，或准备法律途径。
“分类的目的是分配您有限的精力和谈判筹码。”古民说，“您的核心目标，不是一次性要回所有钱——这不现实。目标是在最短时间内，最大化回收现金，以填补每月超过11万的现金缺口，并为债务重组谈判创造条件。”
3.策略推演：以“宏发五金”为攻坚案例
“我们以最难的A类，‘宏发五金’为例。”古民看着刘大成，“您了解他们的情况吗？他们为什么拖这么久？”
刘大成表情复杂：“宏发…老板姓赵，合作五六年了。以前付款还行，慢点但总给。去年开始，他们自己好像也接了个大项目，垫资很厉害，就…越拖越久。我也催，每次都说下个月，下个月…碍着老关系，也不好撕破脸。他们是我们最大的客户，怕真闹翻了，以后生意也没得做。”
“这就是问题的关键。”古民说，“您被‘最大客户’和‘老关系’绑架了。您怕失去未来的生意，所以容忍了日益恶化的付款条件，最终导致自己被他拖入现金流危机。现在，您的工厂生存都成问题了，未来生意的前提是‘活下去’。所以，对宏发的策略必须改变：从‘维系关系、期待还款’转向
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