”沈国栋的声音有些干涩。
“可以这么理解。”古民回答，“系统本身或许没问题。但就像给一个习惯用右手的人，强行换上一把为左手设计的精密工具，还要求他用新工具完成以前的工作。结果要么工具被弃用，要么工作被扭曲。现在国华的情况是，工具用着，但大家各用各的别扭法子，出来的结果自然四不像。关键不在于工具，而在于使用工具的人，他们的手（工作方式），他们的脑（考核导向），还没准备好，或者不愿意准备好。”
“那……该怎么准备？”沈国栋追问。
“这需要动一些根本的东西。”古民看着沈国栋，“可能涉及怎么评价一个销售是不是‘好销售’，一个工人是不是‘好工人’，一个采购是不是‘好采购’。可能涉及奖金怎么算，责任怎么分，信息怎么透明。这不再是技术问题，甚至不完全是管理问题，而是……利益如何重新分配的问题。触动利益，比触动灵魂还难。沈总，您真的想清楚，并且准备好推动了吗？”
沈国栋没有立刻回答。他走到窗边，看着楼下忙碌的厂区和略显陈旧的厂房。这是他经营了二十多年的地方，有跟随他多年的老部下，有盘根错节的人际关系，有熟悉的、哪怕低效的运行方式。改革，意味着打破这些。ERP系统的失败，已经给了他一次教训。古民的诊断，直指更核心、更顽固的症结。
“古老师，”沈国栋转过身，眼神复杂，“你先给我一份详细的诊断报告吧。把看到的、想到的，都写进去。该怎么做，会碰到什么，也写进去。我需要时间……消化，也需要说服一些人。”
古民点点头。他知道，真正的难关，不是发现问题，而是推动改变。国华纺织的数字化转型困局，本质是传统工厂在迈向现代化管理过程中，新旧逻辑、利益格局冲突的集中体现。他的报告，将是一份手术方案，而手术刀即将划向的，是这家企业数十年形成的肌体与血脉。能否成功，不仅取决于方案是否对症，更取决于主刀者（沈国栋）的决心，以及整个“机体”的承受与适应能力。两周的深入调研，让他看到了水面下的冰山。接下来，是如何设计航线，或者，说服船长调转船头，避开冰山。这一切，都将在那份即将提交的报告中，初见端倪。