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“这份TS，很多条款是标准化的，可以谈。但有两个核心点，我们必须坚持，没有妥协余地。”古民语气平静但坚定。
“第一，不设任何形式的业绩对赌。”他解释道，“对赌的本质，是将复杂的价值创造过程，简化为一个或几个短期财务指标。我们的价值，在于建立长期、深厚的用户信任，在于探索和验证解决复杂财务问题的有效工具和方法。这个过程充满了实验和不确定性，其成果无法，也不应该用短期收入来精确衡量。对赌的压力，会迫使我们去做容易量化的、短期见效的事（比如营销、转化），而忽略那些难以量化但长期重要的事（比如产品打磨、用户信任积累、新方向探索）。这会从根本上扭曲我们的行为和重心，与我们‘解决问题优先’的初衷背道而驰。资本可以要求我们勤奋、专注，但不能用对赌条款把我们绑在单一的收入指标上。”
“第二，投资方不介入日常运营，不干涉我们的核心产品原则。”古民继续，“我们需要的是‘合作伙伴’，不是‘管理者’。董事会可以就战略方向、年度计划、财务状况进行监督和建议，但无权否决我们关于产品设计、用户协议、内容中立性、数据使用伦理等核心运营原则的决策。具体来说，‘家庭CFO手册’及其未来衍生产品，必须保持开源、免费、中立的基本盘，任何对此的修改，必须由我们团队基于用户价值和信任原则独立决定。投资方可以派观察员列席董事会了解情况，但没有投票权。我们必须掌握产品的最终决定权。”
他看向陈明：“我知道，放弃对赌和完全的运营自主权，在投资人看来可能缺乏‘约束’和‘保障’，可能会让这笔融资告吹。但我们必须想清楚，我们引入资本是为了什么？是为了更快地实现我们的构想，而不是为了实现投资人的构想，或者被资本改造成我们不认识的样子。如果资本不能接受我们这种‘慢节奏、重信任、探索性’的发展模式，那说明我们不是彼此的‘良配’。没有这笔钱，我们靠现有业务依然能活下去，慢慢发展。有了这笔钱，但如果要以牺牲我们的核心理念和运营自主为代价，那代价太大了，我们宁可不要。”
“那优先清算权和赎回权呢？”陈明问，他理解古民的原则，但也担心完全拒绝标准条款会显得缺乏合作诚意
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