管理门槛”的愿景感兴趣，不追求短期炫技。
团队规模从原来的核心四人，扩充到八人（含兼职顾问）。虽然人数不多，但每个都是精挑细选、理念契合的“同频者”。
第三步：融合与启动——在项目中锻造
新人入职，没有冗长的洗脑培训。古民的方式是“在战争中学习战争”。
他迅速宣布启动两个核心项目组，对应两个关键里程碑：
??“方舟计划”项目组：由苏岚牵头，古民亲自参与，赵博提供财务模型支持，张工提供技术实现建议。目标：在六个月内，推出“个人职业风险与财务韧性工具箱”V1.0。这不是一个简单的APP，而是一套包含自我评估量表、常见风险场景库、应对策略框架及配套工具模板（如自由职业者现金流预测表、技能投资规划表等）的“组合工具”。核心原则不变：启发大于指导，框架大于答案，工具大于说教。项目组每周召开“用户痛点工作坊”，分析从各个渠道收集来的关于收入不稳定、职业转型焦虑的案例。
??“防火墙计划”项目组：由陈明牵头，唐律师作为核心顾问，李薇负责客户沟通与案例沉淀。目标：将过去零散的企业家家庭财务隔离咨询经验，提炼、标准化为三个层级的“家企财务防火墙服务包”（基础诊断、方案设计、落地陪跑），并完成至少五个付费案例的验证，沉淀出标准流程和知识文档。
两位新成员吴静和张工，则分别融入现有体系。吴静接手“家庭CFO手册”的用户反馈梳理、社群维护和内容策划，让李薇能更专注于“防火墙计划”的客户沟通。张工则开始着手优化实验室内部的知识管理协作平台，并为未来可能的轻量化线上工具做准备。
工作方式也发生了变化。古民引入了更明确的项目制管理。每个项目组有明确的目标、预算、时间表和负责人。每周有项目进度同步会，每月有跨项目评审会。资金使用严格按照预算审批流程，每一笔超过一定额度的支出，都需要明确的项目归属和预算依据。
第四步：新挑战的萌芽
扩张带来了活力，也立即带来了新的挑战和微妙的张力。
1.沟通成本与决策效率：团队人数翻倍，任何决策都需要更多同步和讨论。过去古民一个想法，大家碰个头就能开干，现在需要更正式的会议、文档和授权。有时，在新工具的
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