问题”常常需要上升到古民这里裁决，他成了事实上的“首席协调官”和“冲突裁判”，大量精力被牵扯在内部协调上。
症状二：资源争夺与目标偏移
资金到位后，虽然有了预算，但人力资源、设计资源、古民/陈明的注意力资源仍然是有限的稀缺品。
??对核心成员时间和注意力的争夺：古民和陈明是“方舟”和“防火墙”两个项目的关键决策者和知识源头。苏岚需要古民深度参与产品框架的打磨；陈明需要古民对服务方案的关键节点进行把关；李薇在对接潜在深度服务客户时，遇到复杂需求也需要古民或陈明支持。古民的时间被切割成碎片，疲于在各种会议和即时通讯的“@”中切换。陈明也面临类似处境，既要推进项目，又要处理原有企业咨询客户的遗留问题。
??内部支持资源的排队：当“方舟计划”需要设计师制作工具的高保真原型，而“防火墙计划”也需要设计师美化客户方案模板时，仅有的设计支持（主要由李薇兼管，吴静辅助）就面临排队和权衡。先满足哪个？标准是什么？虽然大家表面客气，但项目进度的压力会自然转化为对资源的隐性争夺。
??隐性目标冲突：两个核心项目（方舟、防火墙）都有明确的里程碑和时间表。在资源有限的情况下，潜意识里，每个项目都希望争取更多资源以确保自己的目标达成。这可能导致在争取古民的时间、争取设计资源、甚至在争取从用户反馈池中优先筛选对自己项目有利的案例时，产生微妙的竞争心态。这与实验室倡导的“整体目标优先、协同作战”的文化开始出现细微裂痕。
症状三：新老磨合与文化稀释的显性化
新成员充满干劲，希望快速做出成绩证明自己。但他们对实验室“慢即是快”、“信任重于增长”的深层文化，理解尚在表层。
??“快”与“稳”的冲突：苏岚作为产品专家，习惯于互联网产品“快速迭代、小步快跑”的节奏。她希望对“职业风险工具”尽快推出MVP（最小可行产品），收集用户数据再优化。但古民和赵博坚持，在涉及“风险”这样敏感的话题上，初始框架必须足够严谨，避免因设计疏漏对用户产生误导。工具的每一个评估维度和建议框架，都需要经过更审慎的内部推敲和外部专家（如职业规划师、法律顾问）的评议。这让
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