辑和利益格局。
4.“外邪”侵蚀利润：原材料成本占比过高，且波动剧烈，但企业缺乏有效的套期保值或供应商协同管理手段。部分“大客户”利用账期优势，不断压价，实际利润率极低甚至为负，但这些订单因维持了“销售额”和“客户关系”而被保留。
基于这些分析，古民初步判断，国华纺织的核心问题，不是技术问题，不是系统问题，甚至不完全是市场问题，而是内部资源配置和利益分配的扭曲问题。ERP系统只是个工具，用错了地方，或者没有配套相应的管理变革，反而成了负担。真正的“病根”在于：工厂的“气血”（现金流）流动，与各个部门、员工的“利益”驱动，是错配甚至反向的。销售追求销售额，不管回款；生产追求产量，不管成本和库存；采购追求低价，不管稳定和质量。所有人都在局部“优化”，结果却是整体“失血”。
这与刘大成工厂的问题有相似之处（现金流梗阻），但更复杂，涉及组织内部的激励相容问题。刘大成厂子小，老板一言堂，改革阻力主要来自外部客户和自身观念。国华纺织规模更大，有管理层级，有历史形成的部门利益和惯性，触动起来更难。
一周后，古民再次与沈国栋会面，在他工厂的小会议室里。这次，沈国栋带来了他的生产厂长和财务主管。
古民没有用PPT，而是在白板上画了一个简化的“企业气血循环图”，以现金流为主线，串联起销售、生产、采购、库存、回款等关键环节。然后，他逐条展示了数据分析发现的问题，并用工厂里的具体事例佐证（数据已脱敏）。他没有指责任何人，只是客观陈述数据揭示的事实。
“沈总，王厂，李会计，”古民最后总结，语气平静但有力，“根据数据，国华目前的问题，可以归结为一点：公司的‘血’（现金流），没有流到最该去的地方，反而在很多环节被‘堵住’或‘漏掉’了。新上的ERP系统，本应帮助疏通血管、监测流量，但现在，它只成了另一条需要耗血的‘旁支血管’，甚至因为数据不准，还可能误导决策。”
“根本原因在于，”他指向白板上代表各部门利益的区域，“我们现在衡量各部门、各岗位做得好坏的标准（KPI），和我们最需要的东西——健康的、可持续的现金流——是不一致的，甚至是冲
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