利只有3%，扣除资金成本和坏账风险，可能不赚钱甚至亏钱。这样的订单，真的是我们需要的吗？它占用了我们的产能、资金和精力，却无法带来健康的利润和现金流。放弃它，把资源腾出来，去服务那些回款快、利润更合理的客户，或者研发更有竞争力的产品，难道不是更好的选择？短期销售额可能下降，但利润质量和现金流会改善，公司更健康。这是‘恐惧’驱动的接单，还是‘敬畏’（敬畏现金流规律）驱动的选择？”
他又看向老王：“王厂担心考核复杂，工人不理解。是的，任何改变都有学习成本。但如果我们不改变，继续用‘产量’这一把尺子，结果就是鼓励堆库存、拼消耗，公司的现金不断沉淀在仓库里，最终可能因为现金流断裂而停产，那时工人才是真的没活干、没工资。新的考核指标，比如‘单位产出综合成本’，看起来复杂，但核心是让工人明白，节约原料、爱护设备、减少浪费，不仅是为公司，也直接关系到他们自己的收入。这需要沟通、培训，但方向是让大家的利益和公司的长远利益绑在一起。至于数据，正是因为现在的考核不依赖它，所以大家不重视。一旦考核与它挂钩，数据质量自然会成为大家共同关心和维护的事情。这是个鸡生蛋、蛋生鸡的问题，总得有个开始。”
“李主管担心‘总拥有成本’考核主观，”古民转向采购老李，“其实，可以设计量化的指标。比如，建立供应商评分卡，质量合格率、交货准时率，这些都可以量化打分。生产部门的评价，可以作为修正系数，但主体还是客观数据。采购的价值，不仅仅是压价，更是保障供应稳定、质量可靠，这才是对公司整体最大的成本节约。原来的考核，可能鼓励了‘压价’，但忽略了后续更大的隐性损失。新考核，是让采购的价值体现得更全面、更深远。”
“赵主管说的数据问题，是关键。”古民最后对财务老赵说，“所以改革不能一蹴而就。沈总提到的试点，正是为了解决这个问题。在试点范围，我们可以集中资源，先把数据流程理顺，把系统用对。用真实、准确的数据来支撑新考核的运行。试点成功，用事实和数据说话，再推广，阻力会小很多。至于财务部工作量，改革初期必然增加，但这本身也是财务职能升级、从记账走向管理决策
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